根據媒體報導，台灣九成企業都是中小企業，平均壽命只有十多年。而台灣的連鎖型企業，多數都是家族二代接班，多數知名案例都是餐飲業。家族二代接班的成績，目前多數只能延續，少有開創更大新局。而專業接班的案例其實不多。多數傳統企業還是選擇傳子傳女，延續家族事業與資產。

餐飲連鎖中，「王品」集團由副董事長陳正輝，接掌集團總經理。千家早餐連鎖店的「早安美芝城」，由二代林柏均逐漸接班。超過兩千家連鎖早餐店之王「瑞麟美又美」，由二代賴威光接掌家業，並創立思慕昔、康青龍品牌。而全球超過4000家店的「COCO」連鎖茶飲，則由林家振總經理接掌多年。統一企業集團是由女婿羅智先接班，而全聯由第二代林弘斌也從基層多年做起，進行接班布局。

有過曾經輝煌歷史的連鎖老品牌，面對著市場競爭的白熱化，不但用人成本與營業費用不斷增加，消費者購買行為的改變與新科技的快速迭代。老品牌的延續與再成長，都成為一代創業者與後續接班人要面臨的大挑戰。二代接班，做好是應該的。做不好的，就要承受市場的另類眼光。專業接班，就要考驗真金白銀的實力與信任度。

二代接班

二代接班的必要條件是戰功，戰功才能讓老臣服氣，而不是只有血緣關係。只有讓二代在旁邊「見習」，絕對沒有親身投入競爭商場上歷練的培訓效果。唯有真實在市場歷練過自然就能熟悉市場，也能帶領團隊。長期中，二代也需要鍛鍊好基本馬步功，如門市獲利營運、財務管理、風險控管、政商關係、決策能力、可行性分析與組織領導等等。

多數接班實況中，往往還是把公司擁有關鍵戰略資源的部門或事業體，交由二代或老臣執掌，以確保企業傳承過程中的穩定。接班的挑戰中，老臣曾有過的汗馬功勞，需要尊重與溝通。雖然在專業與經歷上，或許跟不上新時代發展，但對企業的營業收入發展與關鍵人脈資源的穩定，還是有不可磨滅的價值。

外部空降來的專業團隊，多數是在某個領域有專精背景的經理人。往往負責新品牌或新事業的開發，或主導新的管理變革議題。專業經理人的優點，主要來自少了家族企業的感情包袱，較能理性看待新事業的關鍵議題。但相對的，也極容易與家族老臣發生溝通衝突。畢竟變革中的權力、資源與影響力的移轉，容易讓老臣覺得不受尊重。

經理人接班

連鎖老品牌讓經理人的接班問題，多數問題也在組織結構與市場競爭狀況。品牌老化，導致生意不佳。這個話題往往讓經理人不易在檯面上大聲主張。面對老臣觀念老舊，決策超慢且行動遲緩的組織年輕化議題，也不宜在企業內部公開討論。曾經有的輝煌歷史，讓現有老董事長與老臣不易承認，正面臨遲暮衰退的市場未來。

無聲變革，往往比大聲的組織變革，更易見效益。在組織變革中，經理人更需要謙卑低調，才能逐步引發變革。需要爭取老臣長輩支持，累積支持的選票。也要能帶著新團隊，找到下一波對的市場與商機。找對策略與合作夥伴，自然就「容易站對山頭，勝過拳頭。」在集中資源與持續堅持中，突破原有框架，找到新成長的藍海市場。

經理人更需要戰功，才能坐穩大位。若營收或獲利持續低迷，極容易少掉董事長與老臣的信任與支持。有機會要儘量努力另外開闢新的成長戰場，以避免跟老臣的舞台重疊，造成資源爭奪與惡性競爭，也比較容易證明自己存在的價值。當然，對很多傳產企業來說，除了要接受專業經理人的高薪酬外，更要建立雙方合作的信任關係。

二代的培訓與發展

二代的發展有很多方式，未必要獨自接班事業，也可把餅做大，與專業經理人合作共同接班，大型集團比較會往這個方向去發展。當然，也可以另外發展自己其他的事業型態。如接班原有老事業，就要創新找新發展。而承接的資產，也該做好理財或其他投資管理，如投資回收較穩定的股票、金融商品與地產上。

連鎖餐飲集團的多品牌發展，是個因應市場快速變化的品牌靈活發展策略。但二代未必要從零開始，承擔高風險去新創一個連鎖品牌，也可考慮投資或併購新小品牌。這樣的新小品牌通常擁有幾個易辨識的特性，如差異性產品、有特色的品牌形象、已有成功的門市小規模且未來市場發展空間尚大。

二代培訓有兩種，一種是培養成專業經理人，目標就是要能扛業績、營運績效與獲利的損益表。若是把二代當生意人培養，目標就是持續擴大營收，讓企業獲利賺錢。無論是用錢賺錢、找團隊幫自己賺錢，或以併購小品牌方式來賺錢。而生意人的賺錢，主要操作的是資本運營、財務資金、商場人脈、合夥賺錢的生意等等方式。

老品牌企業的接班，本就不易。到底是二代或經理人接班，對品牌的長期發展比較好？其實，只要能提升變革提升的企圖心，帶領團隊大夥開拓新市場，立下輝煌戰功。若能二代與經理人共同接班，豈不更佳？