「你自己在組織中存在的價值多高？」認真面對過這個問題嗎？你對企業裡的「利害關係人」有多少價值？這些關係人指的是客戶、員工及股東。

現在的企業是非常強調團隊服務的，要長久生存靠的是打好每一次的團體戰。團隊領導人該讓每個成員，都明確知道自己在組織中存在的價值。

 

共同利益的平衡

團隊領導者的每個決策，都要考量到關係人間利益的平衡。利害關係人是會變的，客戶的消費需求不斷改變，股東可能有其他事業考量，員工更有選擇職捱規劃的自由。沒有足夠的智慧，您要如何掌握這些「變」？

要達成大家共同利益的目標，並取得動態的平衡，這需要靠高階主管根據環境變化，與手邊的有形無形資源籌碼，擬定經營策略方向，訂定團隊共同的願景，並讓大家能遵守團隊一致的工作守則，才能創造團隊的整體存在價值。

每個人都要隨時自問：團隊為什麼需要我？

 

問題在哪裡

組織在每個不同的營運階段，都有或多或少，等待解決的問題。環境在變，客戶在變，唯一不變的是「變」。組織因應環境的變化，一定會有相對的經營問題產生。

什麼是「問題」？與理想目標的狀況有偏離時，您就會發覺有問題發生。業績衰退？弄清楚原定業績目標在哪？如何具體形容？現況在哪？發生了什麼事情，而造成業績沒有按照預定計畫走？當您能定義上述這些問題，通常問題就不是大問題了。

開會時，老闆問：有沒有問題？都沒問題？才怪！不是沒問題，只是您不知道目標在哪裡？也不知道如何描述問題而已。

 

提問題，同時給建議

「我覺得業務部上個月雖然表面上業績達成了，不過有好幾個案子都是專案低折扣價，毛利明顯太低了。」營運部劉經理在主席宣布上月業績達成比率時，義正詞嚴的發表他的看法，業務部高經理的臉色馬上變的不是很好看。

開會時，我們常鼓勵提問題，但是卻往往造成組織成員間的衝突。看到問題不難，大家都會，但解決問題卻需要時間與資源整合。拼命找問題給別人，讓人感覺您是找碴。但當您提出問題，也同時給建議就不同了，這代表您是善意的幫助同事，提升您對團隊的貢獻度。

當碰到總是提問題讓別人頭痛的人時，團隊領導者要記得，主動提醒他：「劉經理，那您的建議是什麼呢？」，而且緊抓住不放。如此就會漸漸在組織裡，形成一個大家共同解決問題的好文化。

 

業務貢獻度

企業要長期經營，需要有穩定且足額的現金收入。每個團隊成員都該隨時提醒自己：您對企業的業務（尤其是現金）有多少貢獻度？你的職位可能是行銷或業務人員，對業務有直接貢獻，幕僚人員也有間接貢獻度，這兩種都可定義成量化與質化的績效評估指標。

最簡單的量化指標，就是您每月對業績創造的直接貢獻金額，是否遠大於公司對您的用人費用。如果貴公司經營損益表上的用人費用，佔營業額的30%左右，那就反推一下老闆養您的成本，加上您該負責的營業貢獻金額。想想你怎樣先幫老闆創造出，至少肆佰萬元以上的營業額吧。

質化指標比較難點，但也可以概略定義出對業務的間接貢獻度。例如服務品質的好壞，會影響客戶流失率的控管。管理部要能在高比例的營業額成長下，強化資源的運用能力，讓管理費用的增加比例相對較少。業務部門很強，會員數不斷增加，營運經理卻能讓現場營運費用的增加，遠低於會員數的成長比例。

 

存在的價值

您的價值來自於解決問題大小的能力。客戶買單是因為企業的商品或服務對他有價值、有貢獻，您對團隊的價值也是如此。

您能解決組織多大的問題，就代表您有多大的價值。您能解決自己工作上的問題，你是個員工，領員工等級的錢。您能解決一個營業店面的問題，你是店經理，領店經理的錢。您能解決企業的業務問題，你是業務經理，領業務經理等級的錢。

想要領百萬年薪？有什麼難！只要你能幫企業創造上仟萬營業額，數百萬淨利，保證您的年薪絕對破百萬！

 

恐怖的替代

「我以為老闆會留我，他真的敢讓我走耶！」葉經理到現在還不敢相信自己被資遣的事實。

價值是主觀的感受，也是比較出來。有個變數很容易影響價值高低，那就是「替代」。替代的方式很多，有可能是跟你一樣能力，但是薪水比您低的人，也可能是新的電腦技術，新興外包廠商等等。聰明的老闆怕您拿翹，會想辦法降低您的替代成本；聰明的您就要不斷提升你的價值與替代成本。沒錯！就是攻防戰，職場是很現實的。

嫌薪水不高？算算你能解決多大的組織問題，也估算一下老闆要換掉你時，需要多少有形無形的成本？就大概知道你在人力市場的合理成交行情囉！

 

組織管理的名言分享：如果您不能貢獻團隊，承擔責任與壓力。那恭喜您！明天開始，您就不用擔心要承擔工作責任與壓力了！