「陳顧問，去年營收做得不錯，但我壓力更大了。」這是一位餐飲老闆，在年度結算後跟我約碰面面諮詢。談到公司狀況，他說：去年公司的年營收，從三千萬做到快五千萬，看起來成長很不錯，照理說應該是很好的發展，但他整個人反而更疲累。
我問：「那利潤狀況呢？」他苦笑了一下：「幾乎沒變。甚至有幾個月，我覺得還比較差。」我繼續問：「那你覺得問題在哪？」他停了一下，開始一個一個數：人變多了，薪水一直加。房東說生意變好，房租也調整。競爭變多，只好加行銷費用。店開多了，管理也變複雜。最後他皺眉說了一句關鍵的話：「我們公司看起來變大了，但好像也沒有變的更好。」這句話，其實點出了很多中小企業的共同困境。
你可能也會有這種感覺：營收在成長、客人變多、事情變多，但錢也沒有留下來。甚至出現一種狀態：越做越累，但卻沒有賺到更多錢。在我顧問經歷中，這不是特別的個案，而是一種典型的經營陷阱。
從專業企管顧問的角度，碰到這類狀況，會先看三個問題：
問題一：營收成長，成本也真的失控嗎？
很多企業在成長時，直覺反應是：生意好，就多請幾個人。想要更多客人，就多投資點廣告。營收要高，就要租換好的店面。這些決策在表面上看起來沒錯，但問題在於：有沒有同步去控制正確的營運結構？
你可以想一個很現實的狀況：當營收從3000萬變4800萬，公司的人事成本是增加30%？還是增加70%？行銷費用是提高效率？還是只是多花錢？租金費用的增加，是發展策略，還是被動提高？
很多企業沒有思考以上這些事，老闆只是順著成長在花錢。結果變成：營收在上升、成本也在上升、而且上升速度差不多。那利潤當然不會動，甚至更糟的情況是：成本的成長，超過營收的成長。這時候企業會出現一個警訊：老闆跟整個團隊每天都在超級忙碌，公司卻越不賺錢。
所以你可以先問自己一件事：你現在講得出來嗎？每一塊成本，佔營收的比例是多少？最近一年，有哪一項成本或費用是「失控的」？如果你無法清楚掌握這些數據，其實不是成本高，是你看不到問題到底出在哪裡？
問題二：公司規模變大，做事有變得更有效率嗎？
理論上，公司成長應該要帶來「規模效益」。但實務上，很多中小企業剛好相反：店變多，問題變更多。員工人數變多，溝通變難也變慢。業績訂單變多了，但錯誤也變得更多。
你可以觀察一個現象：以前一間店可以很順，為什麼現在三間店，反而常常營運的不順？不是你不會做生意，你的經營方式沒有跟著做提升與改變。
很多企業的運作，其實是這樣：事情靠人多來做，作業流程靠老員工經驗，大小決策都要靠老闆。當規模小的時候，還能管得住。但當規模變大，問題就會不受控的變多變大。
此時，老闆以為公司在擴張，其實卻是在複製混亂。問問自己：公司營收成長後，現在公司做同一件事，換不同的人，做法一樣嗎？在不同的店，品質也一樣穩定嗎？如果都做不到，那規模帶來的是更多的成本耗損，而非經營效率。
問題三：在意的是營收，還是獲利結構？
這是最關鍵，但也是最多中小企業忽略的一點。很多老闆在成長期，腦中只有一件事：「先把營收衝上去」。這句話在初期是對的，但到了某個階段，就會變成你忽視的陷阱。因為營收本身，不等於利潤。
請思考幾個很直接的問題：你最賺錢的產品是什麼？你最不賺錢但最忙的是哪一塊？有沒有客戶，是越服務越累，但賺不到錢？如果這些問題你都沒有答案，那你其實沒有在經營「獲利模式」，你只是在盲目的拼營收成長。
結果就會變成低毛利的產品做很多，高毛利產品的銷量卻不夠。甚至為了衝業績，不斷做促銷、打折、增加成本。最後變成：營收好像很漂亮，利潤卻不怎麼樣，甚至現金流量會卡的很緊。
實務上，如果你現在也遇到「營收成長，但利潤沒動」的狀況，可以先檢查這幾件事：
1、你的成本，有沒有被結構化的有效管理，還是只有單純記帳？
2、公司流程，有沒有被標準化整理過，還是大家都在用各自的方式做事？
3、公司的產品與客戶，能分的出來：「誰在幫公司賺錢」？
4、你的決策，是靠事實跟數據，還是靠感覺與經驗？
最後提醒：
很多企業會在這個階段開始焦慮：「是不是市場不好？」「會不會是競爭者太強？」。但多數時候，問題的關鍵在老闆的認知程度多高？還有公司的經營獲利結構是否能跟上？
