連鎖的資訊管理

-根據多年的診斷與輔導經驗，很多小型連鎖品牌總部的損益表，其實連成本都無法精確結算出來，商品或原物料的進銷存更是一塌糊塗，都是靠經驗在做管理決策。所以，當營收規模變大的時候，會發現缺乏精確的營收分析表與損益表來判斷經營的成果，以及要改善的地方。通常門市有套POS收銀機與發票機，簡單的銷售統計分析，加上現有外送平台的設備。但多數後台的進銷存、應收應付、總帳票據系統卻沒有落實導入。

前後台系統沒有串連，更別說是完整的ERP系統了。資訊系統的建置若不完備，很容易成為連鎖體系在成長過程中的管理障礙。在現今虛實整合的時代，還要考慮到網路行銷、社群行銷、電商、外送平台等的系統管理整合。但也要提醒，ERP系統的客戶資料庫、POS的客戶資料庫、與電商的資料庫，這三者往往不是統一的資料庫，這在客戶經營上容易造成困擾。
營運資訊化是一件花時間、花心力去花大錢，也未必能立刻解決問題的中長期投資。重點在營運流程合理化，以及系統與人之間的順暢協作，才能有效地善用資訊系統在營運管理上。

而「營運流程合理化」是件專業的工作，從企業目標、組織重整、工作流程梳理與績效管理等，都要重新審視處理。在連鎖店數少的時候，就儘量提早規劃建置資訊系統，這會是在品牌店數增加後，對經營很有幫助的大利器。

後勤管理

主要都在總部管理上，也包括總部與門市間的管理機制。主要的常見的職位，包括會計、出納、總務、採購與行政。錢跟帳若管不好，企業很難發展的好。
1. 會計
看會計總帳是否能準時依據標準動作，產出正確的損益表與資產負債表，至少每季的庫存盤點，讓成本帳清楚。進階一點的話，當然期望能夠做到各店損益表、合理分攤成本、店間的存貨調撥與計價。會計是個看似很基本的組織職能，但其實是很多組織管理的問題的根底。但若只是把會計當成只是做帳或報稅的工作，那你真的低估他在企業成長過程中的價值了。
2. 出納
管資金、銀行、票據、零用金等財務管理工作，還有現金流量預估表的製作，協助決策者掌握現金流狀況，做好有效決策。現金流量表是件大事，其中穩定的現金進出，是企業經營的底氣，最難掌握的是業務的現金流入掌握，。其是不景氣的競爭中，核心的關鍵是：現金經營企業。

品牌事業如果還不大之前，建議經營者自己下來編制現金流量表，盯著資金狀況。這個習慣對未來在經營事業上，幫助很大。
3. 採購：
連鎖的展店規模化，在需求端來說，品牌價值產生的集客力，就是對產品價格的支撐。在供應端來說，就是對供應商規模採購的成本議價力。兩者都是打造總部利潤空間的重要利器。
採購要用好的價格，在對的時間點，買對企業所需的商品或原物料。現階段在台灣市場，採購更承擔了品牌在食安問題的把關角色。

4. 總務行政
協助日常庶務行政、檔案與資料庫的維護管理，有效提高總部工作方便與效率。也別低估行政的角色，公司的營運管理中，行政的效率工作是很有價值的。

經營團隊構面

顧問觀點
看待人才，若你重視對你忠誠與現有企業的經驗。經營者往往有的是「班底」，未必是真團隊。

經營者

品牌的長期價值，往往跟決策者的三觀、格局、視野、領導與資源整合能力有關。
可從幾點來看：
1、簽加盟約的公司負責人，是真正的負責嗎？當簽約的人不是真正的負責人，就要多注意。
2、負責人的信用或財務狀況不佳，卻仍然過著奢華生活。
3、是否有訴訟相關紀錄，尤其是與加盟主或股東間的糾紛。
4、私訪幾位加盟主，探查溝通問題出現時，總部的處理態度。
5、總部在加盟主因經營不善，資金不足要退出時的處理方式。是好聚好散，還是殺雞宰羊。
6、過去發生品牌事業危機時，經營者的處理態度與方式。

主管團隊

總部在加盟主因經營不善，資金不足要退出時的處理方式。是好聚好散，還是殺雞宰羊。過去發生品牌事業危機時，經營者的處理態度與方式。
1. 管理程度
擴大規模後，多數主管是老闆班底，雖有豐富經驗，但管理程度可能跟不上。
2. 水土不服
空降主管從大公司帶來的制度經驗，硬要套在成長中的小公司。心態不先調整好，多數待不久。
3. 同理心
總部的高管，缺乏門市經驗的同理心。
4. 制度管理
無法從人治，跨到制度管理。